Envie de booster le développement de votre entreprise ? La stratégie de croissance externe pourrait être la clé.
Les opérations de croissance externe permettent d’accélérer le développement d’une entreprise, et ce, de façon considérable. Elles restent néanmoins complexes et risquées. D’où l’importance :
- d’une bonne préparation ;
- de l’accès aux compétences clés (via experts et conseils) ;
- voire, de l’acquisition de ces compétences.
Ce guide vous aidera à comprendre les tenants et les aboutissants d’une bonne stratégie de croissance externe.
Comprendre la différence entre croissance interne et externe
Avant de définir une stratégie de développement, il est important de bien distinguer la croissance interne de la croissance externe.
Chacune implique :
- des choix différents ;
- des moyens différents ;
- des conséquences et des risques différents.
Croissance interne
La croissance interne est aussi connue sous l’appellation « croissance organique ». Elle repose sur un développement de l’entreprise qui se fait sans apport externe.
Plus concrètement, l’entreprise aura uniquement recours à ses propres moyens internes :
- de ressources internes ;
- de capacité de financement et d’investissement ;
- de recrutement.
Une croissance interne se traduit donc par un développement plus lent que celui par croissance externe. En revanche, elle se veut :
- moins risquée ;
- plus stable et plus continue ;
- inscrite sur un temps plus long.
Croissance externe
La croissance externe permet d’accélérer le développement de l’entreprise :
- soit en acquérant une autre entreprise ;
- soit en créant des partenariats stratégiques avec d’autres entités.
Cette stratégie permet d’acquérir rapidement :
- des compétences ;
- de l’innovation ;
- des positions sur un marché ;
- des technologies.
Elle est beaucoup plus rapide, mais plus complexe et plus risquée à mener.
Vous souhaitez miser sur la stratégie de croissance externe ? Dans la prochaine rubrique, découvrez les différentes formes associées à cette technique.
Les différents types de croissance externe
Les opérations de croissance externe peuvent prendre diverses formes, chacune avec des enjeux spécifiques en termes :
- de financement ;
- d’intégration ;
- de création de valeur.
Fusions et acquisitions
La fusion-acquisition avec une autre entité est sans conteste la stratégie de croissance externe la plus courante. Elle consiste en un rachat pur et simple qui soulève naturellement :
- des questions de financement ;
- des enjeux d’intégration et de synergies à anticiper.
Il s’agit ensuite de déterminer comment :
- intégrer les compétences de l’entreprise acquise ;
- fusionner les équipes de collaborateurs ;
- faire converger les cultures d’entreprise pour préserver les savoir-faire.
Prise de participation
Les opérations de fusion-acquisition sont risquées par nature. Il existe ainsi des alternatives plus modérées, comme la prise de participation.
Elle consiste à entrer dans le capital de l’entreprise cible au lieu de l’acheter dans son intégralité. Le but de cette démarche est :
- d’avoir accès à certaines informations stratégiques ;
- de bénéficier de compétences clés ;
- de commencer à construire une forme de partenariat.
Cette option présente plusieurs avantages. Elle :
- est moins risquée sur le plan financier ;
- est potentiellement plus facile à défaire ;
- permet de faire un premier pas dans une logique de diversification ou d’entrée sur un nouveau marché.
La prise de participation arbore donc une approche progressive. Elle offre la possibilité de :
- construire un plan étape par étape ;
- valider les objectifs avant d’aller plus loin.
Alliances stratégiques
L’alliance stratégique permet de réduire davantage les risques liés à la croissance externe.
Concrètement, elle vise à se rapprocher d’un partenaire sans engager immédiatement des moyens financiers importants (comme dans le cas d’une prise de participation).
Ce type de coopération vous offre l’opportunité :
- d’apprendre à connaître votre partenaire d’alliance ;
- de collaborer autour d’un objectif précis (lancement de produit, entrée sur un nouveau marché, coopération technique, etc.) ;
- de construire progressivement des objectifs communs et un business plan (dans une logique plus prudente et mesurée qu’une acquisition définitive).
Les alliances stratégiques s’avèrent particulièrement pertinentes dans le domaine de l’innovation technique. En effet, elles permettent :
- d’associer différentes briques technologiques détenues par deux entreprises ;
- de créer ensemble une innovation bien plus performante que si chaque entreprise avait travaillé seule.
Quels sont plus précisément les avantages, les inconvénients et les risques liés aux différentes formes de croissance externe ? Les réponses dans les paragraphes qui suivent !
Avantages, inconvénients et risques
La croissance externe offre de nombreuses opportunités. Cependant, elle implique aussi des contraintes à ne pas négliger.
Ci-après donc les principaux avantages, inconvénients et risques à anticiper.
Opportunités de développement rapide
Le principal avantage de la croissance externe réside dans sa capacité à accélérer significativement le développement de l’entreprise.
Une acquisition représente en effet un bond en :
- chiffre d’affaires ;
- rentabilité ;
- valeur d’entreprise.
Un tel choix permet de développer rapidement :
- le commerce sur certains marchés ;
- les positions internationales (en acquérant une entreprise à l’étranger).
Cette stratégie s’avère aussi performante techniquement, notamment par l’acquisition de briques technologiques. Elle permet de transformer et de faire grandir rapidement l’entreprise.
Cependant, cette rapidité comporte des risques. D’où l’intérêt de mener délicatement certaines opérations comme :
- l’intégration des cultures ;
- la collaboration entre les équipes ;
- la réalisation des synergies.
Ces projets peuvent également être coûteux, avec un engagement financier important.
Enjeux financiers et culturels
Il est essentiel de prendre en compte 3 enjeux afin d’assurer le succès d’une opération de croissance externe :
- stratégique ;
- financier ;
- culturel.
Le premier enjeu – l’enjeu stratégique – consiste à bien définir le projet de l’opération :
- être clair sur l’objectif du rapprochement ;
- s’assurer que les synergies et les opportunités de création de valeur sont bien évaluées, pas surestimées ;
- vérifier la capacité réelle à les mettre en œuvre.
Le second enjeu, financier, consiste à s’assurer du bon financement de l’acquisition par :
- dette ;
- échange d’actions;
- cash.
Le choix dépend des moyens de l’entreprise.
L’enjeu financier vise aussi à :
- étudier finement le montage financier, un facteur clé de performance ;
- évaluer les risques financiers liés à ce levier ;
- se faire accompagner si nécessaire.
Enfin, l’enjeu culturel consiste à :
- gérer l’intégration de deux cultures d’entreprise souvent différentes ;
- éviter les frictions, les déceptions ou les départs qui peuvent entraîner une perte de savoir-faire.
Comment mettre en œuvre une stratégie de croissance externe efficace et sécurisée ? Trouvez les réponses dans les paragraphes qui suivent !
Étapes clés pour réussir une expansion externe
La réussite d’une stratégie de croissance externe repose sur un enchaînement d’étapes structurées.
Chaque phase (de la définition du projet à la finalisation) mérite d’être abordée avec méthode pour maximiser les chances de succès.
Définir son projet
La définition du projet constitue en une première étape clé pour réussir une opération de croissance externe. Cela consiste à établir le « pourquoi » de l’opération.
Posez-vous alors la question suivante : quels sont les objectifs de développement que vous cherchez à atteindre ? S’agit-il :
- de développement commercial (chiffre d’affaires ou rentabilité) ?
- d’ouverture de nouveaux marchés ?
- de développement des compétences ?
- de positionnement par rapport à la concurrence ?
Il est essentiel :
- d’être très clair sur les objectifs poursuivis et d’identifier les moyens à acquérir pour les atteindre ;
- de fixer un calendrier réaliste ;
- de préciser des indicateurs de succès.
Dans les phases suivantes, vous ne vous laisserez donc plus emporter par les opportunités ou l’enthousiasme du projet.
Pour garder le cap tout au long de l’opération, mieux vaut donc partir d’une vision claire avec des objectifs définis.
Rechercher les cibles
Une fois le projet de croissance externe précisé et le profil de la cible idéale défini, commencez la phase de recherche.
En effet, toutes les opérations n’iront pas au bout, d’où l’intérêt d’identifier plusieurs cibles potentielles.
Cette recherche passe par :
- une déclinaison des objectifs en grille de lecture et d’analyse ;
- une définition claire des critères impératifs et des éléments rédhibitoires.
L’enjeu est d’évaluer les cibles avec rigueur.
Ce réflexe peut donc vous pousser à choisir une cible inadéquate ou mal alignée avec vos objectifs initiaux.
Auditer, négocier et finaliser
L’opération de fusion-acquisition demande une grande rigueur à chaque étape. Une fois une cible identifiée, il est essentiel :
- de procéder à un audit en profondeur, sans laisser de zones d’ombre ;
- d’être accompagné pour sécuriser chaque étape.
Un grand nombre de points clés doivent être pris en compte pour éviter les mauvaises surprises après la signature.
La phase de négociation, elle aussi, mérite une attention fine (sans se laisser emporter par l’envie de conclure trop vite).
Les étapes de finalisation marquent le début du véritable travail. Ce moment demande une préparation sérieuse. Il est nécessaire de :
- anticiper le temps nécessaire à l’intégration ;
- élaborer un plan d’intégration dès la phase amont, avant même la clôture.
Sans précipitation, cette séquence critique permet de distinguer les bonnes opportunités des moins pertinentes.
Pour mieux illustrer les stratégies évoquées, découvrez ci-après des cas concrets d’entreprises ayant opté pour la croissance externe.
Exemples d’entreprises ayant choisi la croissance externe
Pour mieux comprendre les enjeux et les formes de la croissance externe, appuyez-vous sur des exemples concrets d’entreprises ayant choisi cette stratégie pour se développer.
Exemple 1
Parmi les entreprises expertes en croissance externe, vous trouverez :
- de grands groupes ;
- des ETI qui se sont construites par build-up (c’est-à-dire par achats successifs de différentes entités).
Parmi les grands groupes bien connus, plusieurs ont acquis une vraie expertise en fusion-acquisition, fortes d’un grand nombre d’opérations menées. Nous citerons notamment Saint-Gobain, Schneider Electric ou encore Legrand, qui vise 5 points de croissance annuelle de ses ventes grâce aux acquisitions, au-delà de sa croissance organique.
Les 2 champions du luxe, LVMH et Kering, se sont également construits à force d’acquisitions.
Du côté des ETI, Le Duff (restauration rapide), Altrad (BTP), Babilou (crèches), Orchestra (puériculture), Jacquet Metals (aciers spéciaux) ou encore Oddo (banque d’investissement) sont des exemples intéressants de secteurs très variés.
Exemple 2
Pour illustrer le concept d’alliance stratégique, il serait intéressant (surtout au vu de l’actualité des dernières années) de regarder l’alliance Renault-Nissan menée à la fin des années 1990. Elle évolue encore aujourd’hui.
Il s’agit :
- d’un partenariat avec des prises de participation croisées ;
- d’un exemple représentatif des enjeux de culture, d’alignement d’objectifs, de partage et de mise en commun des compétences techniques ;
- d’une alliance pensée à la fois dans une logique de mutualisation des moyens et de respect des spécificités de chaque marque, de leur histoire et de leurs positions sur les différents marchés mondiaux.
Le groupe Airbus (EADS) est le fruit d’une alliance, devenue fusion. Toujours dans l’aérien, nous noterons que les alliances sont courantes entre les compagnies aériennes. Safran et Airbus ont un projet de co-entreprise dans le domaine des lanceurs spatiaux.
Dans le secteur pharmaceutique, les principales sociétés mutualisent des moyens au sein de l’Alliance pharmaceutique.
Exemple 3
Le rachat de l’entreprise Altran par Capgemini est un exemple intéressant de fusion-acquisition, dans une logique :
- de renforcement du positionnement ;
- d’élargissement du champ de compétences.
Avec cette opération, Capgemini et Altran ont :
- créé un leader mondial du numérique, des services informatiques, de la data et du cloud ;
- mené un grand plan de transformation ;
- rassemblé deux cultures différentes ;
- harmonisé les offres ;
- structuré un groupe désormais reconnu comme un leader mondial.
Comment la croissance externe peut-elle faciliter le développement international de l’entreprise ? Tel est le point que nous allons aborder dans la prochaine rubrique.
Comment la croissance externe facilite le développement international ?
Avec l’acquisition d’une autre entreprise, le groupe acquéreur peut très vite développer de nouvelles positions sur des marchés étrangers.
Cela signifie notamment :
- accéder à une activité déjà implantée dans une nouvelle géographie ;
- bénéficier des équipes locales pour soutenir cette activité ;
- disposer d’une offre adaptée à ce marché.
Ainsi, l’acquisition permet d’éviter de franchir directement les barrières culturelles, réglementaires et commerciales. Le fait est que tout est déjà en place. Le développement s’accélère donc en s’appuyant sur l’ancrage existant.
Pour être sûr d’atteindre les objectifs fixés, un accompagnement s’avère toujours nécessaire. Lisez les détails dans ce dernier paragraphe !
Accompagnement : pourquoi faire appel à des experts ?
Les stratégies de croissance externe représentent une transformation majeure pour l’entreprise, avec des enjeux financiers importants.
Elles impliquent des opérations complexes qui doivent être menées avec une grande rigueur, en vérifiant et en validant de nombreux points.
Différentes expertises s’avèrent ainsi essentielles pour accompagner l’entreprise dans ces projets :
- la définition du projet, souvent confiée à des consultants en stratégie ;
- le montage et l’optimisation financière, pris en charge par des consultants M&A et des banquiers.
Par la suite, un ensemble de vérifications s’impose. Cela inclut :
- des audits ;
- des due diligences.
Ces derniers portent sur :
- les aspects commerciaux ;
- les risques financiers ;
- la RSE ;
- les aspects juridiques et légaux.
Tout cela représente une multitude de points à contrôler dans un délai souvent restreint.
Il s’avère donc crucial de disposer :
- d’experts performants et impliqués dans le projet ;
- d’experts indépendants, pour un regard neutre et objectif.
Conclusion
Une stratégie de croissance externe bien maîtrisée permet :
- d’accélérer le développement de l’entreprise ;
- d’accéder à de nouveaux marchés et compétences.
Son succès repose sur :
- une préparation rigoureuse ;
- une évaluation précise des risques ;
- un accompagnement expert.
Le but : transformer efficacement les opportunités en croissance durable.
Foire aux questions
Quels sont les principaux défis d’une stratégie de croissance externe ?
Les défis d’une stratégie de croissance externe sont nombreux. Le plus évident est la clarté du plan stratégique et de ses objectifs. Viennent ensuite d’autres défis, parfois plus cachés, comme trouver des cibles adaptées ou gérer les différences culturelles entre les deux entités.
Il y a également la difficulté :
- d’intégrer humainement les équipes ;
- de réaliser des synergies pour que 1 + 1 soit supérieur à 2 ;
- de maîtriser les risques et les coûts cachés éventuels ;
- d’éviter les mauvaises surprises non détectées lors de la due diligence ;
- de respecter les budgets prévus pour les synergies après l’opération.
Ces éléments demandent une attention constante pour assurer le succès global de la stratégie.
Comment évaluer le succès d’une fusion ou d’une acquisition ?
Une fusion ou une acquisition se mesure par la satisfaction des différentes parties prenantes (clients ou en interne). Elles fonctionnent si elles :
- permettent d’atteindre les objectifs définis ;
- permettent de réaliser les synergies anticipées ;
- restent pérenne avec une bonne intégration.
Quelles compétences rechercher chez un expert en accompagnement de croissance externe ?
Un expert en accompagnement à la croissance externe doit avoir :
- une vision stratégique claire ;
- la capacité à formuler le « pourquoi » de l’opération.
- la capacité d’analyse des potentiels et des risques ;
- une prise de recul, lucide et à froid.
Une autre compétence est la capacité à négocier, à formuler une offre à la cible et à la mener jusqu’au bout.
Il y a également les compétences techniques comme :
- les capacités d’analyse et de due diligence ;
- le montage financier.
Ces compétences relèvent de profils différents. Il est donc essentiel de s’entourer d’expertises complémentaires, portées par des intervenants spécialisés.
Quels sont les indicateurs de performance à suivre après une acquisition ?
Les indicateurs de performance à suivre après une acquisition sont :
- les indicateurs financiers classiques de chiffre d’affaires et de rentabilité ;
- la réalisation des synergies (en termes de chiffres et de timing) ;
- l’impact sur les clients (satisfaction, fidélité, turnover, etc.).
Il existe aussi des indicateurs plus internes de :
- fidélisation des talents ;
- satisfaction des collaborateurs.
Ils déterminent si le rapprochement est bien vécu en interne et sera pérenne ou non.
Quels critères considérer lors de la sélection d’une cible pour une acquisition?
Les critères pour sélectionner la bonne cible dans une acquisition sont :
- la complémentarité stratégique ;
- l’adéquation de la cible avec le profil idéal défini en amont du projet.
L’idéal est aussi de choisir une cible en bonne santé financière, sauf cas particulier. Même son positionnement concurrentiel doit être solide.
Un autre point est d’évaluer la culture de l’entreprise et sa compatibilité avec le groupe.
En savoir plus
https://sabbar.fr/management/les-modalites-de-developpement-strategique/
Stéphan Guinchard a grandi au cœur d’un environnement industriel, marqué par ses premières visites d’usines de verre et de matériaux de construction. Diplômé de l’École Polytechnique (1997) et titulaire d’un MBA de la London Business School (2003), il combine expertise technique et vision stratégique pour booster la croissance, la rentabilité et la pérennité des entreprises industrielles.
Après 10 ans dans l’automobile, où il a notamment contribué à la mise en place et au développement de la filiale Europe de Niles, et 8 ans dans le conseil en stratégie et le top-line growth chez Simon-Kucher et PwC Strategy&, Stéphan crée Heraxis en 2014. Sa mission : aider les PME industrielles sur leur stratégie de croissance, tout en défendant le Made in France.
Stéphan est auteur de deux ouvrages de référence. Dans « Les Champions Cachés du XXIe Siècle » (2012), il analyse les stratégies de PME leaders méconnues. Ce livre a reçu plusieurs distinctions, dont le Grand Prix d’économie Zerilli-Marimo. En 2019, Stéphan publie « Les Secrets du Pricing : Science & Pratiques« , une adaptation d’un ouvrage du professeur Hermann Simon, qui traite tous les aspects du pricing.
